今天，小化和大家一起分享宁高宁董事长的文章，回归企业战略起点，重新审视，不忘初心，扎实前行。
员工是企业管理的起点，不理解员工、不知道员工需求就没办法讲企业管理；要说投资、说项目，起点一定是股东，要服务股东，即投资人的意志；而客户是战略的起点，是我们所有的竞争力形成的出发点和落脚点。我们讲公司战略，怎么布局，怎么竞争，怎么定位，起点一定是从客户开始，起点不对或者不准，就会有问题。
我们应当从理念层面入手，对客户进行分类和定义。在真正把客户细化分类之后，把每类客户的需求和个性需求搞清楚，包括需求规模、需求性质、未来潜力等等，然后我们才有可能根据客户需求，合理地进行区域布局和产业链定位。
能不能把客户提到一个比较高的位置上来，也是非常关键的，有时候一个客户几乎就让一个企业成功，比如蒙牛和利乐的合作就有这种性质。还有，政府本身可以作为一个客户来看，是合作性质的客户，是我们业务流程中不可或缺的环节。
客户、员工、股东这三者之间表面看是互相矛盾的关系。股东有自身的利益，如果股东什么利益都不要，把盈利都分给大家，那不行；反过来如果利益被股东都拿走了，员工就没有了，没人干活了；另外，如果卖给客户最贵，客户就不买了。但这三者的利益在本质上是一致的，关键在于平衡，在三者之间平衡以后，一个企业的成功在表现形式上一定是：有满意的客户，当然一定也有满意的员工，也会有满意的股东。客户的满意为企业提供了让员工和股东满意的可能。
我记得：多年前，华润Esprit的总经理培训店长时说，“你们要告诉员工 ，他在见每一个客户的时候要知道 ，工资不是你发给他的，是推门进来的这个客户发给他的，他想不想得到这个客户？”就是说，要让公司的每一个员工对客户在公司整个业务循环上的重要性有一个清晰认识。
大客户营销反映企业的系统水平
客户工作不仅仅是营销的事情，特别是对大客户，不仅需要在前台谈判的人、销售的人，更需要我们的后台能跟上、能提供有力支持。
客户服务虽然只是一个前端的环节，但是能反映整个公司的整体业务管理水平。特别是B2B业务，客户服务的水平基本代表公司的整体水平。公司内部混乱而外部客户满意，这是不太可能的。
只有公司内部在管理的每个环节上都基本上达到一定的水准，才能让客户感觉到这个公司是一个比较完善的、可以信赖的公司。把客户需求作为起点，往后倒推我们的业务流程、管理方法，把客户服务理念真正系统的落实到组织里面。
实际上，是客户推动着我们在产业链中不断地修正自己的流程，来更多更好地满足客户需求。这项工作我们可以做得更到位、更准确、更细致，这样我们与客户的战略合作关系也就自然逐步地培养起来了。
客户服务是分层次的，是逐渐进步的
如果是做贸易，那么机会性、交易性的业务会比较多，做了一单之后不知道还有没有下一单，因为连客户也不知道。在这个层次，基本上没有所谓的服务，也不存在什么战略合作关系。
当与客户有了长期合作以后，才有条件进一步增加客户粘性。
再往前走，就需要在更稳固的战略层面进行客户服务，说一站式服务也好，战略合作伙伴也好，就是说不仅仅是买卖关系了，我们要对客户更了解，知道他的需求，并很快调整我们自己的服务水平和服务内容。在我们的B2B业务中，应该有相当一部分客户是比较稳定的，能够让我们做一个相对准确的规划，使整个业务在大行业里占据比较高的市场份额。
与客户的关系再走向深入，我们与客户之间就有可能变成股权关系，变成交叉持股了，双方在利益上达到平衡，这种关系就更稳固了，这个模式形成的产业链系统别人就很难模仿了。
客户关系一步步走过来，实际上最难的是真正让客户取得信任。要达到这一步，需要我们的服务好、产品好、价格有竞争力、研发水平高，对客户本身的战略意图又很清楚，这是目前来讲在很多B2B业务的大客户工作中需要去努力做到的。
客户服务、客户工作要形成系统
企业应当建立一个流程系统出来，比如如何定义战略客户，应该给予他们什么样的战略地位和相应的服务，应该多长时间拜访一次，应该多长时间听取客户的反馈，应该如何了解客户的发展意图和经营状况等等。
同时，在上下游契合上，应该有什么样的技术、什么样的效益、什么样的成本才能给予客户更好的服务，这样做又能创造出什么样的价值？
从细节来讲，多长时间沟通一次、开一次会、招待一次等，都应该形成比较系统地流程，而且是自动的流程。
对不同类的客户，细到客户的沟通、交流都要定下机制，形成一个比较好的大客户的管理方法。
对于业务多元的企业，客户所处的行业不一样，规模不一样，行业特点和发展阶段都不一样，科学的分类更有必要。
今天我们简单的说服务好、态度好已经不够了，因为大家都在这么做了。我们要再往前走一步，把客户整个服务和系统做起来，真正把客户当作战略合作伙伴，使管理系统化、流程化、科学化，最终双方都能得益，效率也会比较高。
